Смотрите, во-первых, для того, чтобы люди на вас нормально работали, причем опять таки, это тоже очень важная тема даже для тех, кто только-только выберет нишу и решит создавать свой инфобизнес. Потому что управление персоналом очень многие моменты можно сразу перекинуть на других людей и будет намного проще, просто на порядок проще, чем если пытаться все осилить и освоить самому. Потому что те же самые технические моменты ни в коем случае самого трогать не надо, даже на начальном этапе. Ту же какую-нибудь рекламу настраивать, это пусть делают другие, самому это тоже не надо делать. Сайты всевозможные и интернет-магазин, это тоже пусть все другие люди делают и прочее. То есть самому система управления персоналом есть вопросы, секреты богатых людей которые не надо делать. Ярик пишет: «Я не буду в онлайн». Будет тебе тогда запись, не проблема. Будет запись этой встречи. Точно так же, как допустим сегодня, запись параллельно формируется и будет тебе запись.
Смотрите, для того, чтобы люди нормально с вами работали, ситуация какая? Понятно, что бесплатно никто не работает. Учтите следующий очень важный момент, то есть за бартер не соглашайтесь. Вот этот очень методы управления персоналом тоже изначальные…. Можете хоть раз попробовать, бизнес управление персоналом понять, что эта схема не рабочая абсолютно. Я парочку раз тестировал, пробовал, абсолютно не рабочая, был недоволен результатами. И люди ни хрена не делали и и называется, и я не получил результата, и они не получили результата.
Вариант другой тоже плохой — это когда люди не платят вначале деньги. Должна быть полная стопроцентная, особенно если это тема инфобизнеса или еще что-нибудь, полная стопроцентная предоплата и тогда уже профессиональное управление персоналом потом будет либо доставлен товар либо стратегия управления персоналом оказана какая-то услуга и так далее. То есть должна быть полная обязательно плата. Потому что варианты, что оплата по частям или еще какие-то варианты, даже которые иногда в теме инфобизнеса используются, они не работают, поймите этот момент очень важный. То есть вот таких ошибок не совершайте. На начальном этапе я думаю, вы попытаетесь сделать секреты богатых такие фигни, но лучше этого не делать, сразу вас предостерегаю.
Оплата, как она должна строиться? Она должна обязательно всегда состоять из двух частей. То есть оплата из фиксированной части, плюс из процента. Потому что ситуация какая? Если у человека только фикс, основные управления персоналом это не мотивирует на работу, он тупо отсиживает попу, ему не интересно. Если только процент, то проблема в том, что человек может в любой момент пропадать. И вот даже сегодня я одну девочку уволил только потому что цели управления персоналом как раз у нас с ней изначально давным-давно была схема такая, что она сделала кусок работ, присылает, я ее оплачивает. Но она стала все медленнее и медленнее делать, и уже почти месяц от нее нет результата и все, я ей написал, цели управления персоналом что сегодня все, я ее увольняю на хрен. Поэтому вот этот вариант, когда чисто голый процент, оно тоже не работает. То есть человек в любой момент пропадает, не делает и все, в зависимости от своей левой пятки. Поэтому должна быть обязательно смесь.
При этом, далее, хорошо, мы понимаем, что у нас должна быть по форме оплаты какой-то фиксированный кусок, плюс какой-то процент. То есть в купе он какую-то сумму должен у нас получать. И на начальном этапе стратегия управления персоналом всегда возникает вопрос: окей, а как оценить, сколько он должен получать, этот человек? И это тоже очень важный момент, который особенно новичков будет останавливать на старте, нанимать людей. Потому что нюанс какой? Ситуация следующая психологическая. Если вы будете слишком мало людям платить, они не будут на вас работать либо будут приходить совсем-совсем такая категория работников ниже некуда. А если будете второй вариант — слишком много платить, это будет сильно демотивировать людей и опять-таки, у них появляется тогда звездная болезнь и они перестают резко работать. То есть можете ради эксперимента убить так сотрудника, в кавычках, повысить ему зарплату профессиональное управление персоналом в три раза и он на следующий же день буквально перестанет вообще работать. И все, и после этого единственный вариант — это уволить на хрен и нанять нового. И соответственно, получается так, что слишком много — это плохо, слишком мало — это плохо. То есть, есть где-то некий диапазончик, как золотая серединка. И здесь очень просто. Мы понимаем что у нас должен быть фикс + процент и смотрим просто, бизнес управление персоналом что происходит по этой позиции на рынке труда. Смотрим эту вилку, то есть нижнюю оплату и верхнюю оплату. И уже как раз вот этот наш фиксированный кусок, плюс процентики подгоняем, чтобы где-то в серединке вот этой составляющей было. Поставьте плюсик, этот момент понятен, как строить? То есть даже если вы на любую позицию, на любую задачу какую-то будете нанимать человека, сразу становится понятно, как его, этого человека, оценить. Надо плясать от рынка. То есть надо подобрать некую среднюю составляющую, потому что я помню, раньше у меня была как раз тоже такая заморочка на начальном этапе, я не понимал, секреты богатых людей окей, а как я буду человеку платить, сколько мне платить за эту работу? Потому что если у меня денег мало, я это очень низко могу оценить. Если у меня денег больше, то я могу переоценить и переплатить этому человеку, его демотивировать и так далее. То есть вот эти моменты тоже учитывайте, это важно.
При этом, следующий очень важный аспект, то есть среди сотрудников, они все делятся на 2 категории. Есть категория, как ближний круг, которые рядом с тобой контактируют постоянно, наиболее ценные. А есть секреты богатых остальные, все кто там дальше за этим кругом находится. Ко всем остальным — это чисто среднерыночные должны быть все отношения и так далее, не более того. Вот что есть к рынко, то они и получают. Те, кто как ценный ближний круг, то для того, чтобы они удерживались, надо создавать им перспективы и прочее. То есть помимо их развития, плюс еще чтобы оплата труда была всегда, чем бы они не занимались, была повыше. Где-нибудь в полтора-два раза выше рынка. То есть это тоже очень классный прикол. Он работает следующим образом, то есть ты оставляешь людей, которые реально трудятся рядом с тобой. То есть наиболее нужных, наиболее активных, которым можно доверять и соответственно, основные управления персоналом платишь им просто выше рынка в полтора-два раза. И это что дает? То есть, во-первых, Евгений Гришечкин они да, действительно толковые, их стоит удерживать. Во-вторых, они понимают, что окей, даже если я сейчас уйду в другое место, повернусь, потому что активный запросто может повернуться, уйти. Он понимает, что где мне будут столько платить за эту же работу? Кто мне будет платить столько за эту работу? Никто. Понимаете этот момент? Поставьте плюсик. И это очень хорошо работает как раз на удержание самых толковых людей из ближнего круга. Просто ставите выше рынка в полтора-два раза и все, и они счастливы, и вы счастливы, и вы работаете с ними годами. То есть они получают просто-напросто, больше.
При этом, нюанс какой тоже заключается очень интересный по материальной мотивации? Сейчас посмотрим. Меня слышно? Поставьте единичку, дайте знать. Что-то как-то обратной связи мало. Включайте голову, не спите сейчас, это важные моменты. Смотрите, по материальной мотивации человека. Вот представьте, у нас две возможности. К примеру, мы берем какого-то человечка и по рынку он стоит где-нибудь тысяч 20-25 за свои какие-то работы. То ли мы сразу ему даем эти 25000, то ли мы говорим: «Окей, у нас испытательный есть срок. Сколько Бизнес тренинги вы готовы получать на испытательный срок?» и так далее. То есть нюанс какой? То есть мы вот эту цифру, 25000, мы таким образом можем спокойно сбросить. Потому что вот посмотрите, в любой крупной компании есть какая-то начальная черновая позиция. Обращали на это внимание? Это какой-нибудь…, начальный консультант. Вот например, у нас в 1С это называлось консультант-программист — это тот, кто коробки ходит, устанавливает. Обычный курьер, который бегает коробки и сетапит программку и все. То есть такие черновые позиции. Это в каких-нибудь крупных компаниях, это какой-то просто стажер, который прикрепляется к какому-то подразделению еще что-нибудь. То есть такой нулевый-нулевый человек. Вместо того, чтобы взять на начальную позицию какой-то допустим, продавец обычный, менеджер по продажам, его берут сначала каким-нибудь стажером. Этот методы управления персоналом момент понятен? Поставьте плюсик. То есть, во-первых, за счет этого сбивается сумма, управление персоналом которой платится. И нюанс какой? То есть, во-первых, его могут взять на самую низшую позицию. То есть грубо говоря, вместо того, чтобы платить 25, сказать: «Окей, вот у нас есть позиция входная 1 это позиция стажера. Она ниже, например, 15000. Но прежде, чем нормально устроиться даже стажером, у нас испытательный срок — это 10000». Понимаете логику? То есть у человека появляется два варианта: то ли сразу ему платить 25 тысяч и нанять его на нормальную позицию каким-нибудь менеджером низшего звена в целом. Либо же сделать такое, что мы говорим: «Окей, у тебя испытательный срок десятка. Потом ты становишься стажером — это 15. И только потом ты выходишь на эту позицию менеджера — это 25 будет». То есть что здесь происходит? Мы, во-первых, экономим система управления персоналом деньги, бюджет, допустим, в рамках полугода или в рамках года. А с другой стороны получается как? Где, в каком случае мотивация выше у человека, в первом или во втором? То есть чему он будет больше рад, как таковое? И мотивация, и уровень радости где выше будет, в первом случае, где ему сразу по 25 платим или же во втором случае, когда он сначала у нас приходит на испытательный срок за десятку, потом что-то показывает какие-то результаты, он становится стажером.